转载 SaaS产品需求优先级如何定?

发布时间:2021-11-30 14:22:13 浏览 765 来源:人人都是产品经理 作者:假装是运营

    SaaS产品需求优先级如何定?决策是基于对比作出的判断,所以需要把不同的选择拉到相同的维度来评判,彼此之间才有可比性。需求做与不做、先做哪个是产品在决策中经常遇到的问题,也是产品很容易和老板以及业务产生冲突的问题。

    SaaS产品需求优先级

    不同角色为什么对需求的优先级判断不同呢?有没有一个方法能让我们考虑到决策的相关因素,共同做出对企业更有利的答案?这里和大家探讨的一下这个问题。

    一、剖析决策

    决策是基于对比作出的判断,所以需要把不同的选择拉到相同的维度来评判,彼此之间才有可比性。无论是客观打分还是主观判定,都逃不开在既定判断标准下的审视和比较。一个苹果和一个蛋糕给用户哪个更好呢?

    如果评判标准是用户满意度,用户吃苹果满意度有10分,吃蛋糕满意度仅有1分,那么我们会选择苹果。如果评判标准是投入产出比,且用户无论吃苹果,还是吃蛋糕的满意程度都是一样的,但买一个蛋糕要花10元,买一个苹果只需要花1元,我们的选择就会发生变化了。

    如果离开了评判标准,没有绝对确定的答案。那对于需求,我们能有一致的判断标准么?换句话说,你觉得不同的公司,在同一时刻追求的目标一致么?结论:很难完全一致,但也不会完全不一致。

    很难完全一致。这是因为每个企业所处的阶段状态格局发展目标都不一样,有的还在求生存,而有的已经在谋发展。给一个还在挣扎求生的企业,给他讲要把用户体验做到极致,基本类似于何不食肉糜。也一定会有一致性,因为企业的本质是商业化,是赚钱,获取更多的收入和利润,是每个企业家的圣杯。所以用商业化的角度来思考需求价值,是一个放之四海皆准的通用原则。

    二、投入产出比公式

    1. 公式是什么

    从企业会一致地追求商业化成果来说,可以按照投入产出比的方式来量化需求,计算需求可收入和实现需求的成本,再将两者做比较。

    首先说收入,我们可以把收入分为3个部分:

    收入=立即入账的新收入+未来的新收入+现有客户损益的收入

    其中立即入帐的新收入,代表新客户立即为该功能买单带来的收入。常见于客户不见该需求就无法签单的情况,代表该需求是客户购买的原始驱动力,是临门的那一脚。其中未来的新收入,代表未来为该功能买单的新客户带来的收入。常见于该功能能形成一些核心竞争力,并且未来发展的客户方向,也能契合该需求实现的价值,达到客户需求匹配。

    其中现有客户的损益收入,要从增加和减少两个方向理解。增加是因为老用户随着时间的发展,可能因为该需求增购产品,常见于客户发展壮大了或者开始尝试某方向的业务。减少是因为该功能影响了现有客户的使用或者利益,导致可能可能因为该需求减少续费甚至流失。

    再说成本,可以分为2个部分:

    成本=当前成本+未来成本

    当前成本主要指技术评估出来的开发成本,可以用人日乘以员工每日工资的方式计算得出。未来成本主要指维护该需求所花费的成本。常见于日常维护、升级维护等场景。最后,我们的投入产出比就是两者相除,除下来的数值代表:1块钱的成本,可以带来多少钱的收入。

    需求投产比

    2. 如何应用公式

    公式有点抽象,我们代入一个场景。

    你是一家SaaS公司的产品经理,公司原本服务于中小型客户,也做的是共同市场的共性需求。销售市场、产品开发对此都没有异议,在一片祥和的气氛中,公司顺利发展。某天销售带来一个100万的大单,对于用户客单价2万/年的你们来说,可谓是天降喜事。但是,客户提出了一个大型定制需求,告知做完就能签约。到底做还是不做,老板询问了你的意见。

    尝试套入公式首先测算收入:

    立即入帐的新收入:客户签约立即能带来收入100万

    未来的新收入:销售承诺1年内可带来10家年付10万的客户,并保证客户下单的原因,其中50%都因为即将做的这个功能
    现有客户的损益收入:对现有用户没有明确感知,预计增购和流失的数量都为0计为0

    公式:100万+10家*10万*50%+0=150万

    再来测算成本:

    眼下的成本:花费1000人日,按照2000元/天的市场价估算

    未来的成本:未来需要1个人,每周抽1天进行维护

    公式:100人日*2000元/天+1人*1天/周*52周*2000元/天=20万+10.4万=30.4万

    最后两者相除:

    150万/30.4万=4.93

    1元投入赚来了4.93元。

    从结果上看,这似乎是个还不错的生意,于是你和老板商量后,拍板做了这个需求。需求开发过程一切顺利,在设定的人日内顺利完成,没有花费更多的成本,客户最后也成功验收和付款,大家都觉得挺满意。

    一晃时间过去,来到了第二年,老板想起了当时引起争议的这个需求,要求你进行复盘,站在现在的时间线,重新评估这个需求做得是否值得。结果复盘的结果让你们很吃惊:情况和当初设想得完全不一致。

    首先,除了提出需求的客户,没有其他客户使用这个功能,其次,针对同类客户群体的销售并不顺利,所以这个需求也没能如愿带来更新的客户。于是大家按照现实情况重新计算了这个需求的投产比,公式是100万+0万/30.4万=3.28元。3.28元的投入产出比和之4.93的的理想情况比较下降了33%。

    此时大家觉得有点后悔,看看之前拍板说要找10个客户来用的销售,已经从公司离职,一丝怨念爬上心头。你正在思索:是不是以后要适当降低对于未来收入的预期。客户提出了要对于这个功能进行优化,否则今年就不续约了,你们评估后发现工作量和前一年类似,于是开启了新一轮的计算。

    收入=0元+0元+10万元(该客户离开的损失,按照1年计费)=10万

    成本=100人日*2000元/天+1人*1天/周*52周*2000元/天=20万+10.4万=30.4万

    最后两者相除:

    10万/30.4万=0.33元

    即投入1元,收入0.33元。

    从结果看入不敷出,是一桩赔本的生意,于是你们决定不再在这个需求上投入,婉拒并送别了客户。诸如此类的故事,还可以顺着往下书写。

    只要有生意存在,就会有关于优先级的思索——因为他们本质上是对企业资源的竞争,如何使用资源,取决于你怎么思考企业经营。

    三、公式的变形

    1. 引入权重

    前面我们讨论了企业间的相同和不同。针对企业个性化的情况,我们也可以适当对公式进行变形,让公式能够覆盖到情况不同的企业。企业也可以根据自己的实际情况,个性化使用公式,做出符合自身的判断。

    不同阶段的企业,对于不同类型的收入,也有着不一样的追求。初创企业看中眼下的资金,成长期企业关心未来的收入,成熟期企业对客户流失非常敏感。所以我们引入权重因素,并将其和到收入类型关联,每个企业可以根据自己实际情况,对不同的收入赋予不同的权重值,以得到符合自己实际需要的结论。

    2. 变形后的公式

    需求投产比=【立即入帐的新收入/(当前成本+未来成本)】*权重+【未来的新收入/(当前成本+未来成本)】*权重+【现有客户的损益收入/(当前成本+未来成本)】*权重
    需求投产比变形

    3. 一些案例

    例如企业初创,老板说“别管啥打造核心竞争力,也不要想那么远如何吸引更多的用户来用,我们只能管好眼前的事儿,一切都当企业能活3个月来盘算”,那么我们可以把眼下的收入权重置为90%甚至100%去考虑需求。

    成本也可以不考虑那么长远,从计算1年的维护收入,变成计算3个月的维护收入。

    此时投产比=【新收入/(当前成本+3个月的未来成本)*100%】+0+0

    例如企业在成长期,我们除了追求眼下的收入,更关心的是未来的新收入,同时部分注意力也要分给现在的老用户,防止现有客户流失。
    假设三者的关注权重分别是2:5:3,那我们可以设置公式=【(立即入帐的新收入/成本)*0.2】+【(未来的新收入/成本)*0.5】+【(当前客户的损益收入/成本)*0.3】

    这就是基于企业不同的发展阶段,对应着不同的战略要求,对于公式进行的不同调整。
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    人为的权重引入

    除了企业的个性化,也要考虑个人职业视角的个性化。

    企业里每个岗位都有自己的职责所在,岗位会培育人,也会影响人。同一个事物,每个岗位看待它时,也会带上自己后天形成的职业有色眼镜,带上自

    主观的色彩。

    1. 销售视角:短期视角,是更为在意马上能到手的利益

    对应到公式中,销售更关心的是立即能到手的收入,对于和自己薪酬无关的成本,也不会操心和考虑。

    2. 老板视角:长期视角,且大部分老板对于未来的看法,往往带有较为乐观的感情色彩

    对应到公式中,会更加关心未来的新收入。所以只有老板视角,才会敢于拍板花费大型人力、一年以内都看不到回报的需求。因为前瞻性是创业者的必备素质,所以除了流水紧张的时候,老板一定是更为关心未来的钱,其次关心现在客户的维护,再次才是立即能到手的钱。

    3. 产品视角:客观批判性偏谨慎的全面视角

    对应到公式中,产品会考虑方方面面的事情。例如考虑需求能否塑造核心竞争力,能否满足一批客户的需求,能否以一次性的成本带来未来持续的收入,同时也担心是否会对现有用户带来不好的体验,再然后也关注成本,考虑维护成本是否会比较高昂。
    基于岗位责任带来的思考方式千差万别,也造成了我们对于需求的不同判断和争论。所有的沟通,还是在相同的语境和前提下进行为佳,所以全面地理解他人非常重要,至少理解对方职业视角会给公式带来什么样的影响。例如销售就是会对成本视而不见,例如老板就是会任性地只管未来。
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    公式和现实的落差

    虽然通篇都在讲公式,每个公式也能得出一串数字。但是要强调的是,商业不是数学,不依靠精细的数字计算去赢得竞争,更值得依靠的是我们的洞察力,追求模糊的正确比追求精确的错误更有价值;所以希望和探讨公式的时候,我们不要陷入计算具体的数字,而是关注这样一套解释方法的价值。

    例如我们很难真的知道有多少用户会因为新做的功能购买,也很难知道现有客户是否会因为这个功能进行增购,更难量化客户增购金额中有百分之几十源自这个需求。

    公式里的数字,大多源于猜测和判断。哪怕预测很准确,等到功能做出来了,可能环境已经发生了变化,对客户的需求产生了影响,此外,营销失利、政策变化、市场需求消失等千奇百怪的事情都有可能发生。毕竟商业市场,唯一不变的就是变化。

    另外需求在占有资源的角度,是互斥的。在开发当前的需求时,代表着另一些需求被我们暂时抛弃,被抛弃这些可能是糟粕,但也有可能是宝贝。错过了一个宝贝,反而花大量时间做了一个事后市场证实是错误的需求,导致没能及时更新系统跟上市场脚步,这部分的决策失误成本其实也没有体现在公式中。

    虽然实际使用公式有各种各样的困难,但还是希望这套公式能带入一种思考,帮助我们从近期现金流,远期现金流和成本的角度,带入商业视角,更全面理性地梳理需求。也希望用这个公式,能帮助SaaS产品从企业经营的角度来思考需求,也能让产品理解为何不同岗位对于需求优先级,有着不同的理解。

    服务的系统可以看成是一个稳定运行的宇宙,它有着自身的节奏和韵律。每增加一个功能,都是对这个宇宙投入变量,这个变量带来的变化,有些显现得快,有些显现得慢,有些显现得强烈,有些显现得细微。

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